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3月28日，得到联合创始人&CEO脱不花在「2025新榜内容节」上进行了题为《把战壕再深挖一厘米，内容公司的组织力建设》的演讲，分享了10年来得到在创始人风险、红线风险、高自尊团队等方面的经验。

在脱不花看来，组织是内容从业者最重要的作品之一，也是内容从业者穿越周期、抓住红利的重要依仗。

以下内容整理自这场演讲，内容经本人确认。

内容行业属于一代一代的年轻人，我已经人到中年，所以跟大家分享一个相对来说比较“德艺双馨”的题目。我分享的主题，是关于内容公司的组织力建设。

内容从业者手上都有两套作品:一套作品是内容产品本身，无论是图文、短视频、长视频还是直播，总之内容作品本身毫无疑问是你的产品，少部分还有机会把它变成作品;还有一个作品是你所创办的的组织，无论人多还是人少，优质的内容往往需要依赖一个稳定、长期、充满激情的内容团队。

互联网产品往往呈现出方生方死的特征，无论今天多炸裂，涨粉数据多好，有多么爆火，但是它很快会过去，这正是我们这个行业的残酷之处。

爆火数据变成作品的情况少之又少，但我们必须要承认，爆火、爆红、转发、分享、转化这些数据仍然非常重要，如果我们只追求这些数据，我们特别容易陷入到苦恼当中，叫爱别离和求不得。爱别离就是我想要最好的数据为什么老不出现，求不得就是我一直追求的东西，它到底来还是不来。

一个好的内容创作者或者创业者，确实应该在不安全感中去创作，但如果只是这样的话，这个行业未免太残酷了。所以我们在追求内容产品本身成功的同时，还能把一部分精力放在第二个产品和作品上，我想你内心的安全感会更好一些，等到下一个红利、风口的机率也会更大一些。

所以，我今天想跟大家分享的内容就是作为内容团队，怎么把战壕再深挖一厘米，因为红利有没有、风口来不来不以我们的意志为转移，但你的组织足够好，足够稳定，且能穿越周期，就一定能赶上下一个机会。

先分享一个场景，这个是来自张力奋老师的《牛津笔记》。

这个讲的是英国《金融时报》几乎每周都有记者编辑退休，在这个人带着东西离开办公室的最后一天，刚好是截稿时间，其他同事们很难有时间站起身来拥抱、握手、说再见，所以一百年来就形成了传统，每个人敲击桌子，形成打击乐，把最后一天上班的同事送出办公大楼。

第一次看到张力奋老师这本书的时候，我们公司的创始人罗振宇问了我一个问题，他说:“脱不花，我们也是做内容公司的，我们什么时候能够拥有这样的传统?”

说实话，作为在移动互联网上创业的公司，有这个奢求有一点僭越了，但是我知道罗老师当时什么意思，就是一家内容公司，你敢说你自己是一个优秀的内容公司，一定是你足够长且穿越了周期。在若干个历史变革时期，你都见证了，服务了。

在创业过程当中，我们心里一直有一个幻想，也许我们活得足够长，也能成为一个拥有这样小传统的团队。最好我们的团队也能够一代一代的，优秀的内容人可以“平安退休”。

怎样打造一个长期主义的组织，这是我们一直非常关注的问题。

2012年罗振宇发出第一条罗辑思维的内容，2014年我们正式成立了一家叫做思维造物的公司，2016年得到正式上线，到今天为止，我们仍然不算是穿越了周期的组织，只能说见证了小小的发展阶段，但我们摸索下来也有几个小经验可以跟大家分享:

如何避免创始人风险?

对于内容公司，尤其是拥有IP、大IP的内容公司来说，头号风险就是创始人风险，创始人的意见不再一致，团队没有办法一起往下走，联合创始人走散了。这在内容公司中特别常见，而且内容公司没有什么资产，合作很容易，散伙也很容易。

我特别佩服我们公司创始人罗振宇，2014年罗振宇找到我，我找到了产品技术创始人快刀青衣。那个时候罗老师提出来，我们先别管公司章程怎么写，因为规定的是我们怎么合作，咱们要不要先讨论一个散伙协议，在什么条件下触发我们散伙，以及怎么样科学散伙，尽可能减少对彼此的负面影响。这相当于还没领证，先把离婚协议、财产公正做了。

罗老师提出了几个他认为非常重要的东西:

第一件事情叫做三个合伙人什么时候某个人应该出局。标准非常简单，另外两个人一致认为这个人对发展没用了就可以，不需要触发其他任何方式，因为合伙首先是意愿，是大家能够坚定地在一起的意愿。

另外一件事叫怎么规定每个人的权力和义务。我们规定了几个限制，比如三个联合创始人当中，任何人不得从事或投资这家公司以外的任何业务。为什么?因为你会分心，你会产生个人局部利益。比如我是做内容的，我出于兴趣爱好开个饭馆行不行?不好意思，这在我们散伙协议里面是不允许的。但凡你开个饭馆，你老想着把公司接待放到你的饭馆里面，你和另外两个人的利益就不一致了。

这个散伙协议也不长，就6条，这6条今天看起来是比较公平的，但其实在2014年的时候，核心约束的就是罗振宇这个人。作为我们这个公司最值钱的资产，他主动提出来给自己套上类似“手铐”的散伙协议。用这样一个方式约束那个最不可约束的人或者资产，从而使得整个组织更稳定。

去年刚好是我们公司十周年，当时我们三个人做了一个直播，在所有用户的见证下，我们又把这个散伙协议续签了十年，未来的十年我们仍然会按照这个标准一起往前走。

如何规避红线风险?

无论因为任何原因，只要触碰了红线，内容公司就没有下一次了。得到今天已经变成了一家多IP、多种内容形态，每天都在滚动生产大量内容的公司，我要怎么规避红线风险?

有一件事情我们坚持了十年，就是从得到上线开始，每年会编纂一本得到品控手册，到今天品控手册已经完全用AI的方式内化在了我们的流程当中。做内容产品可能会碰到的红线当然不止一种，我们都会用品控手册、案例以及AI自动化工具的方式，让哪怕是第一天入职的编辑也可以规避掉所有的红线风险。

对于得到的品质管理，我们内部经常开玩笑说有两条线管理:

一条是红线管理，这是高压线，需要靠制度、流程、工具把它解决掉。对内容公司来说，不碰红线也是对所有创作者以及团队成员最好的保护。

一条是金线管理，就是品控品质的上限。我们品控手册里面有大量内容是关于金线管理的。有赖于得到合作的老师们，像薛兆丰老师和万维刚老师都是市场上最好的严肃型知识内容的生产者，我们把他们写作、讲案例、讲课的方式做了技术化拆解，最终变成了得到品控手册的一部分。今天借助AI工具，年轻编辑进行内容编辑的时候也能在技术上无限接近头部老师。

万维刚老师在得到开设了一个长期专栏《精英日课》，这也是得到非常受欢迎的一个专栏。我们发现万老师在中文表达上非常有特点，但是靠人类的方式很难拆解这个特点是什么，新编辑也很难学习。后来我们用语言学的方式，基于万老师的数据找到了一个非常重要的技术指标，叫做句号率。有一个接近万维刚水平的句号率，可以让你的中文表达变得明快、坚定而且更有说服力。

今天在得到内部，任何一篇稿子扔到AI小工具里面，工具都会给出句号率的改善方向，使得稿子更接近金线水平。

这件事情我们已经做了十年，得到的品控手册也迭代到了第十版，而且每一年都会把品控手册向同行开源，也向用户开源。因为用户每次投诉我们的时候，都不是说喜欢或者不喜欢这个内容，而是会说翻开品控手册的第几页，看看我们是怎么说的。在这种监督之下，虽然一个团队已经经历了十年，但也变得不那么容易疲劳，因为用户的参与是足够的。

如何打造高自尊团队?

因为我自己在得到也管理团队，所以我觉得对内容公司来说，始终有一件事情叫作重要不紧急。

什么叫重要?道理上都知道最重要的事就是团队;什么叫不紧急?对内容公司来说，永远有比这件事更在眼前、更要及时反馈的事。

团队的培养和发展是一件非常需要延迟满足能力的事情。得到已经走过了十年，但我经常反思，随着业务的变化和波动，至少我对团队的投入度是不稳定的。做得好的话，会延迟满足，做得不好的话，就会延迟报应。你这段时间在团队身上的投入不够，你半年之后一定会付出代价，一年之后会付出更惨痛的代价。

如果今天我能给大家一点基于教训的经验，那就是这件事情对于内容公司来说是战略级的，怎么强调都不为过。

怎样培养一个高自尊的团队?

内容公司很难拿绝对化的数据来量化管理团队，因为内容公司需要弹性、空间和创造力。这种时候我个人认为最重要的就是团队的高自尊，每个人都觉得自己应该做出更好的东西。

在这方面，我们做了两个事情:

得到现在人比较多，所以我们做了内部社区，这个社区特别随便，叫“我就随便问问”。任何一个人在这家公司里面遇到任何问题，业务上的，内容上的，创作上的，管理上的，都可以在社区里面匿名发起问题。

这个社区有一个管理员，他的责任就是像分诊台一样把所有问题在24小时内解决掉，不是他自己解决，是找这家公司最应该回答这个问题的人解决掉。

比如头一天罗老师在会议上批评一个Banner文案，说文案没有情绪是不可以的。一个年轻同事非常直接地问:“你说banner有情绪，来解释一下什么叫有情绪?”

这个问题在24小时之内就被罗老师进行了拆解和回答。这个过程既是对这个同事做了非常正面的回应，让他感受到他的工作是被支持的，更重要的是这也是我们自己进行知识萃取和知识管理的过程。因为没有问题的逼迫，当事人也并不知道自己知道什么，更不知道自己不知道什么。

几年下来，我们积累了成百上千个问题，当AI来了之后，这些问题就迅速沉淀成了一个可以被AI学习和驱动的知识库，这个知识库对于未来的内容创作者、内容生产者来说非常重要。

过去我说一个研究生毕业的员工进入得到做编辑，大概两年出师，也许能够服务像薛兆丰老师这样的头部老师，但现在肉眼可见地这个时间在缩短，比较优秀的编辑7个多月时间就可以服务我们头部的老师，而且至少不犯底线错误，这就来自知识库长期的积累。

今天有了AI工具的赋能之后，哪怕再小的团队，只要有真正的机制去刺激和AI协作，都可以形成自己的知识库，个人创作者就更可以了。

为了让我们的团队有一定的紧张度，我们还做了一件事情，叫做得到品控例会的全网直播。每周二下午三点，我们会把得到内部的品质管理例会向用户直播。

那个时候公司小，产品也很小，每天都在发生变化，每周都要说一说，说一说的目的就是让用户有参与感，很多用户都觉得是得到的编外同事。

后来产品比较复杂了，也懒了一点，就把这个例会直播停掉了，这是我非常后悔的一件事。因为当每周一次被用户检阅和用户每周看周报的节奏被破坏了之后，我们团队心理上的节奏感就不行了——虽然我知道这件事很重要，但是又不需要下周二向用户交代，我可以用十天时间把它解决掉，但是当我每周二向用户交代的时候，我可以用7天甚至5天时间把它解决掉。所以今年我们又恢复了例会直播的传统。

我觉得这件事情对我们非常重要，它产生了两个很大的价值:

第一是用用户的监督把我们的节奏感调得更紧张，防止十年老公司真的变老;

第二是当一家公司的透明度足够高的时候，用户会成为共创者，他们会参与到我们所有重要产品的迭代、宣传和推广当中来。

即使仅仅考量现实利益，让用户有更强的参与感，对一家公司的长期性也非常重要。

在这个过程当中，用户还熟悉了我们大量的幕后工作人员，他们的影响力在用户那里也是有名有姓的。我觉得内容公司很难长期给一个员工在这个市场上最高水平的收入，但内容公司理应给所有的参与者一个非常重要的回报，那就是意义感。

大量内容从业者是没有意义感的，因为每一天都已经被数据压得喘不过气来，内容公司对年轻人的消耗是非常严重的。我们觉得这是需要改变的，否则的话，就不会有更优秀的人进入这个行业。我们希望让每个进入这个行业的人都有存在感、意义感，让他有奔头，让他哪怕不从事台前的工作，也能够被人知晓和尊重。

做了品控例会直播后，我们让很多团队成员和用户之间有了更直接的互动。在得到内部，这个活动被称为BBB（Be Better， Baby） Talking，所有的事情都可以做的更好，只要这些事情被公开谈论。

在我看来，对一个内容组织来说，透明度是最简单的提升管理水平的方式，很多内容公司的创始人跟我聊说:“花姐，我需要花大量时间做内容，我也不擅长做管理。”那么，最简单的方式就是把透明度提高，透明度自然会帮你做管理。

可持续团队要经历的三个考验

最后跟大家分享一个可持续的团队要经历的三个考验:

第一个是打开局面的考验，今天坐在这个会场里面的大部分人都经过了这个考验。

第二个是受到冲击的考验，就是危机检验，你有没有受到过大的危机的冲击，有没有从危机当中复原的经验，没有这个经验就还是一个初创公司，并不成熟。

第三个考验在传统行业里面非常正常，叫领导者变更的考验，也叫传承检验。内容公司绝大部分情况下会牢牢绑死在一个IP身上，所以很少看到IP驱动型的内容公司

经得过传承的考验。但我们既然从事这个行业了，为什么不再努努力呢?

让我们这个行业成为更可传承、更可长期发展、更有传统、更值得年轻人加入，也值得所有人付出一生的行业，这不是更好吗?

以上就是我跟大家要分享的内容，关于内容公司怎么做关系，如何提高组织力建设，希望能够帮助大家，谢谢各位!